健全な組織文化を築くための4つのステップ
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会社の創設者の中には、起業して最初の日からどのような文化を持ちたいかを話し合う人もいます。彼らは特定の文化を創造することに焦点を当てており、その文化を実現するよう努めています。時には成功することもあれば、失敗することもあります。
計画されているかどうかに関係なく、すべての組織は組織文化を発展させます。時々、彼らは会社の人々の相互作用から時間とともに発達します。また、会社の創設者や最高経営責任者（CEO）が成長することを望んでいる方向に成長し、成長するように促される場合もあります。
目的文化グループは説明を提供します。組織の文化を意図的に形成するために知っておくべきことは次のとおりです。
組織の文化を変更できるのは上級指導者だけです
会計のジョーは常に友好的で、親切で、公平である素晴らしい人です、しかし、彼の行動は組織の全体的な文化を変えるのに十分ではありません。マーケティングのスティーブは意地悪のように振る舞うことができますが、彼の悪い行動は会社を「最悪の職場」リストに入れるには十分ではありません。
しかし、上級リーダーの行動は、組織全体の文化に変化をもたらします。上級指導者が文化にもっと注意深くなり、文化に意図的になるように導くのを助けるために、目的文化グループのCEOであるS.クリスエドモンズからのこれらのヒントを考慮してください。
文化を結果と同じくらい重要にし、価値観を生産性と同じくらい重要にします。あなたの組織はパフォーマンスの期待を表明し、それらの期待に対して誰もが責任を負うように努めています。ほとんどの組織にないものは、価値観、協力、チームワーク、検証を確実にするルールの解放、そして（はい）仕事での楽しみです。パフォーマンスの期待値と値の期待値の両方が正式に定義され、同意されているため、全員にどのように行動してほしいかを正確に説明していることがわかります。あなたの組織の文化はオープンで誠実な文化の1つだと言いますが、あなたは密室で大きな決断を下しますか？従業員が何かについて不平を言った場合、彼らはその問題を上級管理職の注意を喚起したことで賞賛されますか、それとも不快な発言者やタトルテイルであると敬遠されますか？
多くの企業は、1つのタイプの行動を評価すると言いますが、それらの文化の規則に違反したことでマネージャーを罰することは決してありません。組織内のすべての人が文化のガイドラインに従っていることを確認してください。みんなを抱き締めないのなら、それはあなたの実際の文化ではありません。
それらを観察可能、具体的、かつ測定可能にします。 社内の10人に整合性の意味を尋ねると、10の異なる答えが得られます。 （たぶん20です。）行動の観点から値を定義する必要があります。あなたが人々にどのように行動してほしいかを概説する「私は声明を大切にします」を作ります誠実さは「私は約束を守る」または「私は言おうとしていることをします」と意味するかもしれません。これらの特定の行動は、解釈の余地をほとんど残しません。 「お客様をののしらない」などの発言をするのではなく、望ましい行動のみを定義していることに注意してください。全員にモデル化させたい行動のみを形式化します。私はステートメント あなたがあなたが何を意味するのかを完全に明確にしていない場合、作成するのは多少難しいです。多くの企業、特に新興企業の世界では、楽しい文化を求めています。しかし、それはどういう意味ですか？それはあなたがスポーツをしたり、昼食時に水遊びをすることを意味しますか？
楽しい文化が何を意味するのかを定義できない場合、それを実施して測定することはできません。これは多くの時間がかかる重要なステップですが、スキップしないでください。そうしないと、希望する文化を形作ることはできません。
すべてのやり取りであなたの大切な行動を生きる。 自分にどのように行動してほしいかを人々に伝えるだけで、すぐにそのように行動し始めるわけではありません。リーダーは、望ましい価値行動のロールモデルでなければなりません。リーダーがこれらの重要な行動を採用、モデル化、指導する方法は、チームメンバーがそれらを採用する（または採用しない）方法です。行動をモデル化するリーダーは強力です。リーダーは、他者の望ましい行動をモデル化することを検証し、望ましい行動をモデル化していない人々をリダイレクトする必要があります。提示された価値観を守ることは、難しい決断をすることを意味することもあります。あなたの提示された価値が公正であり、あなたのIステートメントが「私はすべての人を平等に扱います」である場合、たとえ彼女が最高の売り上げと多額のお金をもたらしたとしても、あなたはオフィスいじめを解雇しなければなりません。それは最終的には苦痛に思えるかもしれませんが、価値観に沿って難しい決断をしなければ、従業員は文化を真剣に受け止めません。
大切な行動を毎日実行する責任を全員に負わせます。もはや悪い行動を容認しないでください。パフォーマンスの期待に応えることが報酬と認識に値するのと同じように、望ましい価値のある行動をモデル化する必要もあります。そして、期待されるパフォーマンスの欠落がリダイレクトとコーチングに値するのと同じように、望ましい価値のある行動をモデル化すべきではありません。パフォーマンスと値の両方に責任を負うようにすることで、望ましいパフォーマンスと望ましい値の頻度を増やします。これは最も重要なステップです。あなたが失う余裕のない大きなクライアントが関与しているので、価値がスライドすることはできません。もしそうなら、あなたの本当の価値は述べられた価値とは異なり、あなたの本当の文化はあなたの休憩室の飾り板に印刷されているものではありません。
リーダーとして、この基準を守る最も重要な人物はあなた自身です。リーダーシップやハイパフォーマーを例外にすることはできません。それは会社の価値かそうでないかのどちらかです。
人々に毎日責任を負わせることは、あなたの会社の文化がどのように成長し、ポジティブな職場環境になるかで世界に違いをもたらします。ポジティブな職場環境では、従業員のパフォーマンスも向上し、職場は最高品質の従業員にとってより魅力的な場所になります。
