戦略、人、コミュニケーションに関する変更管理の知恵

コンテンツ

戦略と計画の変更
変更中のコミュニケーション
変更中のコンサルティング
変化の結果
変更中の従業員の関与
リーダーシップ
変化への開放性
変更中の学習とトレーニング
変更中の測定とベンチマーク
変化の最中で最も重要なこと
変更管理の永続性
変更管理における緊急性
変更中の信頼
変更管理に関する詳細情報

変化のスピードが増し続ける中、変更管理は、マネージャー、スーパーバイザー、人事部のスタッフ、従業員、および組織のリーダーが必要とする基本的な能力です。読者の知恵を引き出すために、変更管理の経験について読者を調査しました。

この調査により、変更管理における数百年の経験を1つの記事に統合する機会が与えられました。調査回答者の役職には、副社長、人事が含まれます。あなたが想像できる他の人事部の役職;変更管理戦略の独立コンサルタント;マネージャー;トレーニングと開発の専門家。ファシリテーターを変える;組織開発コンサルタント;正社員;そして大学教授。

この記事では、これらの読者の考えと推奨事項を収集して分類しました。彼らの言葉は、変化の戦略、計画、実施、勇気のニュアンスと段階を、私たちが提供できるものよりもはるかにグラフィカルに示しています。ここでは、読者の言葉で、変更管理に関する最高のアドバイスです。

戦略と計画の変更

「私は、変更を構造化したりナビゲートしたりすることは難しいとは思わない。私たちはルールを曲げようとしていると思う。私たちはそれを気に入っているか、代償を払っているので、人々が変更を受け入れることを期待する。構造化が不十分なことを見たことがない変更が成功するか、適切に構造化された変更が失敗します。適切に構造化された変更が十分に伝達されず、その結果、変更に至るまでの苦労が見られます。また、不適切に構造化された変更が美しく実行され、その結果、 1つの変更。」
「人間の行動は非常に複雑ですが、私は正直に言うと、組織の変更は実行の悪さ、明確さと計画の欠如によって過度に複雑になると思います。変更の原則は単純です（簡単というわけではありません）。私の意見では、成功の70〜90％私が関わってきた変更の取り組みは、基本に非常に重点を置いていました...失敗したものは通常、意図が悪かったり、企業戦略が悪かったりしたためではなく、変更戦略と実装が悪かったためです。
より多くのMBAおよびその他のビジネス学位プログラムは、人間のパフォーマンスの向上と組織開発（および設計）の原則に集中する必要があります。リーダーのより良い識別と選択は、変化を生み出すのにより良い感情的に適した組織を持つトップランクの組織にスタッフを配置するのにも役立ちます。成功する変更管理戦略には、人間の行動に対する意識だけでなく、職場の進化傾向も必要です。
多くのコンサルタントは、全体像を半分しか見ておらず、成功の歴史的証拠に依存しています。私たちが見ている職場の傾向には歴史的な背景がないため、この戦術は、以前は機能していた可能性のある多くの潜在的な「解決策」を排除します。」
「変更に関して私が目にすることの多くは、何年にもわたって変更されていません.....それは「再パッケージ」、複製、改良などです。基本的に、目的を定義する場合は、スタッフをトレーニングします（ツールを提供します）、期待/ WIFM / R＆Rのすべてのレベルでコミュニケーションします）（注：私にとって何があり、報酬と認識があります）、成功に対する報酬、変更（およびチーム）は成功します。」
「変化を支える理論的枠組み。」
「早期にリスク評価を行い、すべての主要なリスクについて特定の緩和計画を立てること。」
「変化への取り組みの明確な使命、ビジョン、および目標。変化の必要性に関する緊急性の創出。」
「最初の実装を超えたビジョンの作成と伝達。」
「変化は重要で戦略的なビジネス目標に明確に関連している必要があります。そうでない場合、経営陣の注意は衰えます。行動の変化を要約する明確でキャッチーなサウンドバイトを開発することで、人々は新しい行動を覚えることができます。」

変更中のコミュニケーション

「十分なコミュニケーションや十分な人との会話ができません。ほとんどの従業員は現状に満足しています。-20-60-60-20。購入することのない20％ではなく、真ん中の60％に集中してください。に。"
「あまりコミュニケーションをとることはできません。測定可能な目標を設定して、目標への進捗状況を追跡して伝えることができます。」
「同じ部屋でプロセスに影響を受ける、または一緒にプロセスを推進するすべてのメンバーを含めて、少なくとも週に1度ミーティングを行ってください。」
「本当の会話を定期的に行うことができるように、コミュニケーションのスキルを構築します。」
「まだ答えが出ていない質問に答えようとしない...信頼性を維持する。」
「特に測定、結果、および結果について、明確かつ頻繁に伝達すること。」
「組織全体をまとめることで、勢いをつけ、印象的なイベントを作り、変化へのプレッシャーを高めることができます。」
「すべての変化は新しいものをもたらすようです。今日の市場では、人々は他のタスクを削除または削減するオプションを持っている必要があります...私たちは永遠に追加し続けることはできません。」

変更中のコンサルティング

「クライアントとの「参入」の交渉。意思決定能力のある人々を発見し、彼らの協力を得ること。改善のモデルに忠実に従うことは決してありません。人間の側面と関係の形成に重点的に焦点を合わせます。人々の熱意と最大限に取り組む可能な限り変更リソースを提供します-ゴーファー、触媒、アナリスト。変化が起こっていることを人々が見ることができるように評価に集中します。1つのビッグバンアプローチではないように、小さな変更サイクルに焦点を当てます。」

変化の結果

「傷ついた人を連れて行きなさい。長期的なストラグラーが働くために別の場所を見つけるのを手伝ってください。」
「同時に、また重大な変更のシナリオでは、変更を受け入れる意思の兆候を示さない主要な管理担当者を（あまりにも長い間）保持しないでください。」
「前向きな取り組みと成果に対する報酬と表彰を公表し、小さな勝利ごとに公に祝いましょう。」
「変化にプラスの結果をもたらし、変更を採用しないことにマイナスの結果をもたらす。早期の勝利を設定する。」

変更中の従業員の関与

「老子...最高の変化は、人々が自分たちでやったと思うことです...つまり、面倒ではなく、人々が通常の役割で成功するのを妨げない限り、関与は高い方が良いです。」
「私は個人的に知り、ほとんどの従業員にとって、プロセスに関与することが重要であると信じています。関与のレベルは、従業員に依存します-提案とフィードバックの招待、プロセスの側面の委任など。プロセスはより成功した場合、私は従業員がプロセスに買収されたときに、彼らのインプットが評価され、違いを生むことがわかると信じています。」
「特定の領域に注意を向けるプレゼンテーションの後に入力を求めるように促進されたグループを保留することは、計画段階で最も効果的です。自由に参加できるグループ入力への緩やかに整理された幅広いオープンリクエストが多すぎます。欲求不満と傷ついた感情、そして達成を特定するための集中的な目的がなかったので、さらなる抵抗に貢献しました。」

リーダーシップ

「上級スタッフにとって、変更の取り組みは「オプション」ではあり得ません。彼らは先導するか、邪魔にならないようにしなければなりません。新しいシステムは最終的に自立する必要がありますが、すべての新しいシステムはサポートと育成が必要です。」
「変化への取り組みはリーダーシップによって調整されなければなりません。変化への取り組みが頻繁であり、調整なしで複数の面で同時に起こっている場合、組織は崩壊します。従業員は、矛盾する方向に引っ張られているため、混乱し、不満（そして怒る）になります。」
「アクティブな管理サポートは完全に必要なわけではありませんが、アクティブな管理の対立は致命的である可能性があります。（私が変更した場合、私たちはそれを自分で推進します」と言った中間管理職に追い出されました、「一次レベルの管理職に招待された後も）」
「構造がそこにない場合、変更は失敗します。権限と制御の行を尊重する必要があります。制御していないものを直接変更することはできません。制御しているものに影響を与えることはできますが、強制することはできません。（2）おそらくターゲットに対する変更のサイズを測定することはできません。評価できるのは、組織構造と、変更が大小にかかわらず成功する可能性です。」
「変化への取り組みの設計に参加する非公式のリーダーは、その取り組みを売り込み、日常的に異論に対処することができます。」
「組織の存続のために変化が必要だからといって、冷酷な卑劣さが必要という意味ではありません。私は長年にわたって経営者からのこうした態度、言葉、行動を経験してきました。それは常に組織へのコミュニケーションを通じて出血し、変化を弱体化させます尽力。"
「「失敗しても大丈夫」（そうでなければ失敗する方がはるかに良いでしょう）と「失敗する許可がある」とでは、見通しに大きな違いがあります。それのうち。」
「変更を求める人々が、変更管理が彼らの行動を変え、彼ら自身のスキルを開発することを要求することを理解しない限り、変更はより良いところには行きません。」
「あまりにも多くの企業が、効果的で実践的な管理の基本的な慣行に固執するだけでなく、難解な理論や「技術の裏技」で遊ぶのにあまりにも多くの時間を費やしています。」
「エグゼクティブスポンサーシップを確保または獲得し、コッターが「指導的連合」と呼ぶものを作成する。
「組織全体の非公式なリーダーのグループと協力して開発し、上級管理職のコミットメント、注意、およびロールモデリングを行う。」
「トップから賛同を得て、最前線のスーパーバイザーと一緒に稼いでいる」

変化への開放性

「明快さ、正直さ、尊厳、理解、思いやりを与えられた人々は、変化へのより大きな開放性を持っています。」
「変化の理由を正直にそして直接的に表現することは、人々が変化に対してオープンになるのを助けるでしょう。」

変更中の学習とトレーニング

「必要なすべてのトレーニングを特定し、それを提供します。影響を受けるグループを前もって関与させるようにしてください。可能であれば、変更をパイロットしてください。」

変更中の測定とベンチマーク

「マネージャーは、理由を知らずにイベントを成功したと見なす傾向があります---彼らには、変更がもたらすものについて測定値がないか、明確な期待がありません。スタッフは欠点を認識し、進歩を少なくします。グループが知ることは重要です。成功しましたか？」
「望ましい変更を中心に測定システムを確立し、結果を頻繁に報告してください。」
「現在のプラクティスと望ましいプラクティスのギャップを定義するデータは、信頼性を確立するのに役立ちます。」

変化の最中で最も重要なこと

「人々は、真剣に受け止められ、耳を傾け、助けを与えられると、多くの人々が期待するよりもはるかに多くなる可能性があります。」
「プロセスへの参加を拡大しながら、各個人がどのように影響を受けるか、そしてそれを彼らのニーズだけでなく組織にも適合させる方法に取り組みます。」
「変化における人々の間の価値平等/役割差別化の信念」
「変更に備えて従業員を準備します。変更の詳細な計画とタイムラインの概要を説明します。」
「絶え間ない小さな変化で人々を疲れさせないでください。有権者の重要なセグメントがすぐにサポートする大きな影響の変化を選択してください。最初に組織と顧客の利益のために変化し、せいぜい2番目に利益のために変化し、最後に自分のために変化します」
「組織と個人は（ダブルループなどのように）学び、進んで学び、自らの責任を負う必要があります。」
「焦点は常に、システム全体を変革して彼らが望んでいるものに近づけることを助けることです。」
「熱意のレベルが続くと思い込まず、長い道のりの中でその熱意を維持するのに役立つ方法を導入してください。妨害の準備をします。誰もが乗り込むわけではなく、既知の有無にかかわらず実装を妨害しない人もいます。危害を加えることを意図しています。移行の時間内に存在する機会をキャプチャしてください。これは、従業員にとって最も創造的な時間であり、探索する許可が与えられれば、多くの素晴らしいことが起こり得ます。」
「人々が変化の段階（Kubler-Rossの死の段階-拒否、怒りなど）を通過することを認め、許可します。受け入れるかどうかにかかわらず、彼らはとにかくそれを受け入れます。そして、それを期待することで、よりうまく対処することができます、そして早期の拒否や怒りに過剰反応しないことで、最終的に全体的な変化の取り組みを助けます。」
「最初から始めます。各個人から始めます。彼らが実際にいる場所から始めます（希望する場所ではありません）。これは、短期的な計画から始め、時にはビジョンと価値観から、時には個人のメンタリングから始めることを意味します。」

変更管理の永続性

「変化が文化に定着するまで、プロセスを継続する必要があります。」
「ライフサイクル全体を通してプロセスを監視する必要があります。」

変更管理における緊急性

「緊急性は恐怖と同じではありません。恐怖は痛いです。緊急性は助けます。」
「勢いを維持します。目に見える活動がない状態で2〜3週間続けると、苦労します。」
「反対意見と抵抗を予測し、対処します。政治キャンペーンのように、あなたが彼らに座らせば、人々は彼らが真実であると思い込みます。柔軟性を保ちます。世論や進化する出来事に直面してプロセスを変更することをいとわないでしょう。」
「緊急性を生み出し、変化が重要である理由を説明する-コミュニケーションを通じて「凍結」する。」
「最高の変化への取り組みa）社会技術システム計画のように、外部/環境、技術、社会問題を同時に巻き込みます。早い方が良いです。目立った結果と認識なしに物事が長く引き出された場合、人々は「消耗」して戻ります。古い方法に」

変更中の信頼

「信頼の問題を解決してください。人々が望んでいるからといって、それ以外のすべて、ビジョン、価値観、目的意識の共有、および目的を持った変化はすべて従います。」

この最後のコメントは非常に真実であるため、この信頼に終わります。信頼の問題を解決すれば、肯定的な変化への多くの障壁が取り除かれます。だから、信頼のものを修正します。話を歩く;コミュニケーション;本当のことを言え;人々を巻き込む。目標を設定します;人々が学び、発達するのを助けます。結果を測定します。これらは、効果的な変更管理のためだけでなく、効果的な組織のための基盤であることも知っています。

次に、組織内でそれらを作成します。ある大学の人事部門が「人を重要にする」という指針を与えられたときに決定したように、人事の専門家として、彼らは「人を重要にする人...マッドではない」です。