事業変更後の従業員のやる気

コンテンツ

従業員のモチベーションの定義
従業員のモチベーションの利点
やる気を起こさせるスタッフの短所
従業員のモチベーションアクションチェックリスト
1.達人を読む
2.何があなたを動機づけますか？
3.あなたの人々が仕事から望んでいるものを見つけてください
4.仕事を歩く
5.デモティベーターを削除する
6.サポートを実証する
7.現金インセンティブに注意する
8.アクションを決定する
9.変更を管理する
10.学習設定を理解する
11.フィードバックを提供する
スタッフをやる気にさせるためのすべきこととすべきでないこと

場合によっては、ビジネスの世界では、企業の構成に変化があり、企業の最下位にまで残響を送ることがあります。これらの大規模なビジネスの変更には、最高経営責任者（CEO）または取締役会のリーダーシップの変更が含まれる場合があります。おそらく、その会社は買収されたか、別の会社と合併したのでしょう。場合によっては、組織全体が別の建物または新しい都市に移動することもあります。

会社で大規模な変更が行われた後、リーダーシップの立場にある人々が従業員を安心させ、やる気を起こし続けることが重要です。しかし、利用可能な理論と実践は無数にありますが、管理者はモチベーションを謎のようなものと見なすことがよくあります。部分的には、これは個人がさまざまなことに、さまざまな方法で動機付けられているためです。

現代のオフィスライフでは、標準的な堅固なオフィス構造の遅延と階層の平坦化が見られます。さらに、パートタイムまたは期間限定の契約に携わるスタッフがかつてないほど増えており、これらの従業員は、将来がはっきりしないため、やる気を出すことが特に難しいことがよくあります。

従業員のモチベーションの定義

Twyla Dell、作者 正直な日の仕事 やる気を起こさせる従業員の書き込み;

動機の中心は、人々が本当に仕事に最も望んでいるものを人々に与えることです。彼らが望むものを提供できるほど、あなたが本当に望むもの、すなわち生産性、品質、およびサービスをより期待できるはずです。

従業員のモチベーションの利点

積極的な動機の哲学と実践は、生産性、品質、サービスを向上させるはずです。動機は人々を助けます：

目標を達成します
前向きな視点を得る
変化する力を生み出す
自尊心と能力を構築する
自分の開発を管理し、自分の開発で他の人を助ける

やる気を起こさせるスタッフの短所

従業員のやる気を引き出すことに不利益はありませんが、克服すべき多くの障壁があります。

バリアには、気付かない、または不在の管理者、不適切な建物、古い機器、定着した態度などがあります。次に例を示します。

「私たちは、一生懸命働くために余分に支払われることはありません。」
「私たちはいつもこのようにしてきました。」
「私たちの上司は、私たちが何をしているかについての手がかりを持っていません。」
「それは私の仕事の説明でそれを言っていません。」
「私は解雇されることなく、できる限り少ないことをするつもりです。」

そのような見解は、説得力、忍耐力、そして経験の証明を破る必要があります。

どのように従業員のやる気を引き出しますか？従業員のやる気を起こさせるための行動チェックリストは、組織の構造やプロセスが継続的に変化し、組織を支援できるときに、スタッフを管理、やる気を起こさせ、育成する責任を負うマネージャー向けに設計されています。

従業員のモチベーションアクションチェックリスト

このチェックリストは、組織の構造とプロセスが継続的に変化しているときに、スタッフを管理、動機付け、開発する責任を負うマネージャー向けに設計されています。

1.達人を読む

Herzbergの衛生理論、McGregorのX理論とY理論、Maslowのニーズの階層について理解します。これらの理論は数年前に遡りますが、今日でも有効です。彼らの主要な原則の基本的な理解を得るためにダイジェストを参照してください。それは正直さ、開放性、信頼の風土を築くために非常に貴重です。

2.何があなたを動機づけますか？

仕事であなたにとってどの要素が重要で、どのように相互作用するかを決定します。過去にあなたをやる気にさせ、やる気を起こさせたものは何ですか？

実際の長期的な動機と短期的な拍車の違いを理解します。

3.あなたの人々が仕事から望んでいるものを見つけてください

人々はより多くの地位、より高い賃金、より良い労働条件、そして柔軟な給付を望んでいるでしょう。しかし、業績評価、態度調査、非公式の会話で、彼らが仕事に最も望んでいることを尋ねることによって、従業員を本当に動機付けるものを見つけてください。

人々は望みますか、例えば：

もっと面白い仕事？
より効率的なボス？
彼らの仕事の最終結果を見るためのより多くの機会？
より大きな参加？
より大きな認識？
より大きな挑戦？
開発のためのより多くの機会？

4.仕事を歩く

毎日、何か良いことをしている人を見つけて、その人にそう伝えてください。行き過ぎたり、人の肩越しに見ているように見えたりせずに、提示する関心が本物であることを確認してください。従業員の仕事をどのように改善できるかについてアイデアを持っている場合は、彼らを怒鳴らずに、代わりに彼らが自分の道を見つけるのを手伝ってください。例を挙げて敬意を払いましょう。スタッフよりもすべてを上手にできる必要はありません。従業員がどのレベルのサポートを期待できるかを明確にします。

5.デモティベーターを削除する

スタッフをやる気にさせる要因を特定します-物理的（建物、設備）または心理的（退屈、不公平、昇進への障壁、認識の欠如）の可能性があります。それらのいくつかは、迅速かつ簡単に処理できます。他の人は作業するためにより多くの計画と時間を必要とします。何が悪いのかを見つけ出し、それに対して何かをすることに関心があるという事実自体が動機です。

6.サポートを実証する

職場の文化が間違いを取り締まって間違いを罰する文化であろうと、学習の機会として間違いを支持するより寛容な文化であろうと、スタッフは期待できるサポートの種類とレベルを理解する必要があります。スタッフが十分なサポートを受けていると感じないため、動機づけの実践と関係の構築はしばしば妨げられます。

7.現金インセンティブに注意する

多くの人がお金のために働いていると言い、彼らのフリンジの利点はインセンティブであると会話で主張します。しかし、実際には動機のリストではお金が少なくなっており、昇給後長い間動機づけられていません。フリンジの利点は、新しい従業員を引き付けるのに効果的ですが、既存の従業員が潜在能力をより効果的に使用するように動機づけることはめったにありません。

8.アクションを決定する

スタッフの意見を聞いたら、組織のポリシーと態度を変更する手順を実行し、スタッフや組合と十分に協議します。柔軟な仕事、報酬、昇進、トレーニングと開発、および参加に影響を与えるポリシーを検討してください。

9.変更を管理する

ポリシーを採用することと、ポリシーを実装することは別のことです。不十分な動機が定着している場合は、組織全体の管理スタイルを確認する必要がある場合があります。人間の本能の最も自然なことの1つは、有益であるように設計されていても、変化に抵抗することです。変化が導入される方法には、動機付けまたはデモティベイトする独自の力があり、多くの場合、成功または失敗の鍵となります。もし、あんたが：

伝える-指示または独り言を伝える-あなたはスタッフの希望、恐れ、期待を無視しています。
伝え、売り-人々を説得しようとします-あなたが最も説得力のある理由でさえ、あなたが議論を許さないならば、長期にわたって支配しないでしょう。
相談-事前に決心しておけば明らかです。
実際の参加を探します-問題の解決と意思決定を変更を実装する人と共有します-自然に発生する適応と妥協とともにコミットメントと所有権を期待し始めることができます。

10.学習設定を理解する

変化には学習が含まれます。彼らの 学習スタイルマニュアル （1992）、Peter HoneyとAlan Mumfordは、4つの基本的な学習スタイルを区別しています。これらの最初のものは活動家です。彼らは新しい経験、問題、または機会に参加するのが好きです。彼らは腰を下ろし、観察し、公平であることにあまり満足していません。次に、概念と理論に慣れている理論家です。彼らは、明確な目的や理由なしにディープエンドに投入されることを好みません。

3番目のグループはリフレクターです。リフレクターは、時間をかけて物事をじっくりと考えることを好みます。彼らはあるものから別のものへと急いで駆り立てられるようにプレッシャーをかけられることを好まない。最後に、実用主義者がいます。実用主義者は、主題と手元にある仕事との間のリンクを必要としています。彼らは物事をテストできるときに最もよく学びます。私たち一人一人が異なるスタイル、好み、アプローチで学ぶように。あなたの従業員は、彼らが最善を尽くす方法を考慮した刺激や提案に最もよく反応します。