先進的思考の組織に対する報酬の傾向

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現在の報酬の考え方
クオリティオブワークライフリワード
オンラインでの給与と労働者の報酬の調査

給与、給与計算、給与調査、給与比較、基本的に、すべての給与をオンラインで調査する方法は、Social for Human Resource Management（SHRM）が受け取る情報に対する最も頻繁な要求の1つです。有能な人々を引き付け、主要な従業員を維持し、興奮し、やる気のある労働力を維持するための給与の重要性を考えると、理にかなっています。

給与と報酬に関する態度と慣行に生じる変化を考えると、これは驚くべきことではありません。組織は、給与と報酬の考え方の変化に遅れずについていくのに苦労しています。

組織がすべての組織メンバーに同等の増加を与えた時代は終わりました。これらの給与の増加は、1％から5％の範囲で、業績の悪い人に間違ったメッセージを送りました。

彼らは、トップパフォーマーに十分な報酬を与えるには予算が小さすぎる組織を残しました。多くの企業がこれを依然として給与基準として使用していますが、先進的な組織は給与と報酬について非常に異なる方法で考えています。

SHRMのWebサイトの記事によると、より優れたパフォーマンスのスタッフメンバーの注意を引くには、基本給に加えて7〜8％の変動給を提供する必要があります。

より優れたパフォーマーに報酬を与えるシステムは、すべてのスタッフに同様に報酬を与えることはできません。間違ったメッセージを送信することに加えて、あなたのお金のプールは無制限ではありません。組織の期待と目標達成報酬についてメッセージを送信するには、報酬を最も重要なコミュニケーションツールの1つとして使用する必要があります。

Kiplingerによると、2017年には、「企業は過去数年と同様に3％の増加を予測しています。しかし、その予算の使い方は人によって異なる場合があります。最高の評価を持つ従業員は、4.5％から5％の範囲で増加を見ることができます。成績の低い人は0.7％から1％の間で増加します。給与所得者のボーナスは、平均で11.6％の給与であり、特別なプロジェクトや一時的な成果に対する報酬は平均で5.6％と予測されています。」

現在の報酬の考え方

給与と報酬に関する現在の考え方には、次の要素が含まれます。

組織は、報酬の哲学と方向性を書面で作成する必要があります。これは、取締役会によってレビューされ、マネージャーによって同意されます。 SHRMによると、典型的な報酬哲学は、「組織が競争市場の50パーセンタイルで目標給与率を設定し、75パーセンタイルで給与をもたらすストレッチ目標を達成するためのインセンティブを提供し、長期的なインセンティブを株主の目的と目的を一致させるために上級専門家とマネージャーに全額ストックオプションの形式。」
特に起業家的で市場主導型の企業では、昇進の機会が限られているため、報酬哲学には、同様の仕事を幅広い目的でグループ化する方法を含める必要があります。
それは変動給与を与えるための責任ある測定システムを含むべきです。基本給の増加に重点を置くのではなく、実際の目標達成に報いるボーナスを介して利益を分配することに重点を置きます。
チームワークを促進し、単独のレンジャーメンタリティを排除するために、目標達成は、個人および組織の両方の目標達成に対して報われる必要があります。
実際の目標達成は、測定可能な成果または成果物に添付されるか、成功がどのように見えるかの共有された画像を提供します。彼らは、やることリストのチェックオフ項目に報酬を与えるべきではありません。
福利厚生のコストが増加するにつれて、総合的な報酬パッケージにおけるそれらの位置が重要性を増しています。福利厚生は、優れた従業員を引き付けて維持するための主要な要素です。いくつかの福利厚生のコストを従業員にシフトすることは、最後のオプションのシナリオです。

クオリティオブワークライフリワード

給与、報酬、福利厚生の予算は、ほとんどの組織で無制限ではありません。したがって、従来の基本給の引き上げ、およびボーナス、利益分配、利益分配などの変動報酬に加えて、ワークライフ報酬の質に注意を払うことをお勧めします。これらには、次のものを含めることができます。

認識に値する結果または結果に対する1回限りの一括払い。
上記のコールオブデューティの貢献に対するお礼状を使用した、より小さな報酬の支払い。これらは、必ずしも達成された結果に結び付けられているわけではありませんが、強調されたときに結果の確率を高める寄与です。
前払いの法的支援、教育支援、視覚保険などの追加の給付への重点が高まりました。
柔軟な仕事の手配と仕事の共有のための機会の増加。
従業員のトレーニングと能力開発に組織が重点を置いています。
明確なキャリアパスにより、従業員は組織内の機会を見ることができます。

この最後のカテゴリーであるワークライフ報酬の質において、あなたの想像力はあなたの唯一の制限です。重要なことは、可能な限り、同様のパフォーマンスと貢献をする人々の公平性と一貫性を確保することです。組織の成功にある程度貢献している従業員のために、さらに多くのことを行うことをお勧めします。（もちろん、これは、組織がすべての従業員に卓越する機会を平等に提供するかどうか、およびそのかどうかについての第2の哲学的議論を開きます。）

要約すると、組織は、柔軟性、目標達成、業績に基づく変動給を重視し、基本給の引き上げを重視しない給与および報酬システムに移行しています。彼らは、従業員の報酬に追加するために、利益と業績に基づくボーナスを使用しています。

福利厚生のコストが上昇しているため、報酬システムにおける彼らの立場が再考されています。将来を見据えた組織は、ワークライフリワードの質と認識を強調し、報酬パッケージ全体の価値を高めています。