パフォーマンス管理プロセスのチェックリスト

コンテンツ

• パフォーマンス管理の準備と計画
• 一般作業システムのパフォーマンス管理と開発
• パフォーマンス開発計画会議の即時準備
• パフォーマンス開発プロセス（PDP）ミーティング
• パフォーマンス開発プロセス会議に続いて

パフォーマンス評価、パフォーマンスレビュー、評価フォームなど、何とでも呼んでほしいものは、なくなったとしましょう。独立した毎年恒例の攻撃として、パフォーマンス評価は一般的に嫌われ、回避されます。

結局のところ、組織内の何人が昨年は完璧ではなかったと聞きたいですか？業績評価プロセスから生じる可能性のある議論や意欲低下に直面したいマネージャーは何人いますか？

1年中、フィードバックをサポートするために専門家が文書化し、証拠を提出するのに十分な時間が費やされていると感じている監督者は何人いますか？さらに、各人の仕事からのパフォーマンス評価の最も重要な出力は、現在の作業システムでは定義または測定できない場合があります。評価システムの管理を一歩難しくし、従業員の昇給を数値評価に結び付けます。

業績評価の真の目的が従業員の育成と組織の改善である場合は、業績管理システムへの移行を検討してください。組織で本当に作成したいもの、つまり従業員のパフォーマンス管理と従業員のパフォーマンス開発に焦点を当てます。

そのシステムの一部として、このチェックリストを使用して、パフォーマンス管理および開発プロセスへの参加をガイドできます。このチェックリストを使用して、より伝統的なパフォーマンス評価プロセスに役立てることもできます。チェックリストは、パフォーマンス管理システムで成功するために必要な手順を提供します。

このチェックリストに従えば、現在管理している評価プロセスを大幅に改善するパフォーマンス管理および開発システムを提供できます。スタッフは参加すること、彼らの貢献について話し合うこと、そして彼らのパフォーマンスを改善する方法を検討することについて気分が良くなります。パフォーマンス管理システムは、パフォーマンスにプラスの影響を与えることさえあり、それが目標です。正しい？

パフォーマンス管理の準備と計画

従来の従業員評価プロセスを改善するために、多くの作業がフロントエンドで投資されています。実際、マネージャは、新しいプロセスに時間がかかりすぎるように感じることがあります。

ただし、開発目標の基盤が整ったら、システムを管理する時間が大幅に短縮されます。これらの各ステップは、最良の結果を得るために従業員の参加と協力を得て行われます。

一般作業システムのパフォーマンス管理と開発

• 職務の目的、職務、および責任を定義します。
• 測定可能な結果でパフォーマンス目標を定義します。
• 各職務の責任と目標の優先順位を定義します。
• ジョブの主要コンポーネントのパフォーマンス基準を定義します。
• 暫定的なディスカッションを開催し、少なくとも四半期ごとに、できれば毎日、要約して話し合い、従業員のパフォーマンスに関するフィードバックを提供します。 （肯定的で建設的なフィードバックを提供します。）
• 重要なインシデントレポートを通じてパフォーマンスの記録を維持します。 （四半期全体の貢献または問題について、従業員ファイルでメモします。従業員の業績の良い面と悪い面の両方に焦点を当ててください）
• 幅広いフィードバックの機会を提供します。従業員の同僚、顧客、および彼らに報告する可能性のある人々からのフィードバックを組み込んだ360度のパフォーマンスフィードバックシステムを使用します。
• 従業員が期待に応えていない場合は、コーチングと改善計画を作成して管理します。

パフォーマンス開発計画会議の即時準備

• パフォーマンス開発計画（PDP）ミーティングをスケジュールし、パフォーマンス開発計画（PDP）を開発するためのスタッフとの事前作業を定義します。
• スタッフは個人的なパフォーマンスをレビューし、自己評価のコメントを文書化し、必要に応じて360度のフィードバック結果を含む必要な文書を収集します。
• 監督者は、作業記録、レポート、およびスタッフの作業に詳しい他の人からの入力を含むデータを収集することにより、PDP会議の準備をします。
• 両方とも、従業員がすべての基準に対してどのように実行しているかを調べ、潜在的な開発の領域について考えます。
• PDPミーティングの計画を作成します。これには、パフォーマンス開発ツールに関するすべての質問への回答、例、ドキュメントなどが含まれます。

パフォーマンス開発プロセス（PDP）ミーティング

• 快適でプライベートな環境を確立し、スタッフとの信頼関係を築いてください。
• 会議の目的について話し合い、合意して、パフォーマンス開発計画を作成します。
• スタッフは、四半期中に達成した成果と進歩について話し合います。
• スタッフメンバーは、トレーニング、割り当て、新しい課題など、プロのパフォーマンスをさらに発展させたい方法を特定します。
• 監督者は、四半期のパフォーマンスについて話し合い、スタッフが彼のパフォーマンスをさらに発展させる方法を提案します。
• 従業員が選択した開発と改善の領域に上司の考えを追加します。
• 合意と不一致の領域について話し合い、合意に達します。
• 次の四半期および一般的な職務を検討します。
• 主要な職責のパフォーマンス基準に同意します。
• 四半期の目標を設定します。
• 目標が組織のビジネス計画の達成、部門の目的などをどのようにサポートするかについて話し合います。
• 各目標の測定に同意します。
• パフォーマンスが満足のいくものであると想定して、スタッフと一緒に、彼にとって重要な方法で専門的に成長するのに役立つ開発計画を確立します。
• パフォーマンスが満足できるものではない場合は、パフォーマンス改善計画を書面で作成し、より頻繁なフィードバック会議をスケジュールします。継続的なパフォーマンスの低下に関連する結果を従業員に思い出させます。
• 上司と従業員は、上司と部門に対する従業員のフィードバックと建設的な提案について話し合います。
• 上司または従業員が会議中にこれまでに確立された前向きで建設的な環境を維持することについて、できれば議論したいことについて他に話し合ってください。
• パフォーマンス開発ツールに相互に署名して、ディスカッションが行われたことを示します。
• 積極的で協力的な方法で会議を終了します。監督者は、従業員が計画を達成でき、監督者がサポートと支援を受けることができるという自信を表明します。
• 正式なフォローアップの期間を設定します。通常は四半期ごとです。

パフォーマンス開発プロセス会議に続いて

• パフォーマンス改善計画が必要な場合は、指定された時間にフォローアップしてください。
• 四半期を通して、定期的にパフォーマンスのフィードバックとディスカッションをフォローアップしてください。 （パフォーマンス開発会議でのフィードバックの内容に従業員が驚かないでください。）
• 監督者は、仕事から離れるのに必要な時間、コースの支払い、合意された仕事の割り当てなどを含む、合意された開発計画に対するコミットメントを維持する必要があります。
• 監督者は、部門のメンバーからのフィードバックに基づいて行動し、フィードバックに基づいて変更内容をスタッフに知らせる必要があります。
• 適切な文書を人事部に転送し、計画のコピーを保管して、簡単にアクセスして参照できるようにします。