組織で意思決定を行えるようにする方法とタイミング

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委任におけるチームビルディング
従業員関与モデル
モデルへの追加

従業員の関与は、人々が自分の仕事に影響を与える決定や行動に影響を与える環境を作り出しています。多くの組織で実践されているように、従業員の関与は目標でもツールでもありません。

むしろ、それは、人々が継続的に改善し、彼らの仕事組織の継続的な成功に貢献することが最も可能になる方法についての管理とリーダーシップの哲学です。

長年の経験を持つ多くの人事および管理の専門家のバイアスは、作業の決定と計画のすべての側面にできるだけ多くの人々を関与させることです。この関与により、オーナーシップとコミットメントが向上し、最高の従業員を維持し、人々がやる気と貢献を選択する環境を育みます。

目標、プロジェクト、またはチームを所有する従業員と、その立場に甘く語られた従業員との違いを十分に重視することはできません。目標を達成して販売された、または参加を求められた従業員は、仕事を所有している従業員と同じレベルのエネルギーと熱意を仕事にもたらしません。

これらは、顧客、クライアント、および従業員のために作成する最も成功した組織に必要な種類の裁量的なエネルギーをもたらしません。

委任におけるチームビルディング

従業員の関与と関与もチームビルディングにとって重要です。意思決定における意思決定の影響を受けるすべての従業員の徹底的な関与の必要性にもかかわらず、時間がかかり、人々が同意できる最低限の共通点を満たすソリューションを生成する可能性のあるコンセンサス意思決定は推奨されません。

意思決定と継続的改善活動に従業員を関与させる方法は関与の戦略的側面であり、提案システム、製造セル、作業チーム、製品チーム、部門会議、継続的改善会議、カイゼン（継続的改善）イベント、修正などの方法を含めることができますマネージャーとのアクションプロセスとアクションコースの定期的なディスカッション。

ほとんどの従業員関与プロセスに固有の機能は、チームの有効性、コミュニケーション、および問題解決に関するトレーニングです。報酬および認識システムの開発;頻繁に、従業員の関与の努力によって得られた利益の共有。

従業員関与モデル

モデルの適用を望む人々や組織にとって、関与の最良のモデルは、Tannenbaum and Schmidt（1958）およびSadler（1970）の研究から開発されました。

彼らはリーダーシップと関与の連続体を提供します。これには、意思決定プロセスにおける従業員の役割の増加と上司とマネージャーの役割の減少が含まれます。連続体はこの進行を含みます：

伝える： 監督者が決定を下し、それをスタッフに通知します。監督者は完全な指示を提供します。 Tellは、安全性の問題、政府の規制、および従業員の入力を必要とせず要求もしない決定について通信するときに役立ちます。
売る： 監督者は決定を下し、決定の前向きな側面を売り込むことによってスタッフからのコミットメントを獲得しようとします。販売は、従業員の関与が必要な場合に役立ちますが、決定は従業員の影響に開かれていません。
相談： 監督者は、最終的な決定を自分で行う権限を保持しながら、決定への入力を招待します。相談を成功させる鍵は、話し合いの前に従業員に彼らの意見が必要であるが、上司が最終決定を下す権限を保持していることを通知することです。これは、インプットを提供する人々にとってこれが明確でないときに、最も容易に従業員の不満を生み出す可能性がある関与のレベルです。
参加： 監督者は、監督者と一緒に決定を下すように従業員を招待します。監督者は、意思決定プロセスにおいて彼の声を彼らの声と等しいと見なします。参加を成功させる鍵は、監督者が決定に関して真にコンセンサスを築き、自分の影響力を他の提供者の影響力と等しく保つことをいとわないときです。