人事施策で価値を創造

ビデオ: 物にどんな価値を付けるのか？ビジネスで持っておきたい考え方【田中修治×堀江貴文】

コンテンツ

人材対策の目標
人事対策に影響するものは？
ビジネスへの人事の貢献を測定する
HRで使用する測定値を決定する方法
人事部門が測定するものの例

組織における人事部のリーダーシップ、管理、行動、方針、支援の影響を測定する方法に興味がありますか？人事ビジネス計画の重要な要素は、収集する人事指標を特定することです。

人材対策の目標

人事部門のパフォーマンスを測定することを検討する場合、適切なメトリックのセットを開発することが土台となります。メトリックの選択は、2つの要因によって駆動される必要があります。

組織の全体的な成功と組織の最も重要な目標の達成に貢献したい。人事部門に継続的な改善に使用できる手段を提供したいと考えています。

むかしむかし、4人の副社長がコンサルタントに電話をかけて、購入したトレーニングプログラムの測定について尋ねました。彼らは提供されたトレーニングとコンサルティング活動の有効性を評価するために会議をしていて、結果ではなく、行動を測定するという昔からの間違いを犯しました。

彼らは、コンサルタントの説明責任は、提示されたトレーニングセッションの数、トレーニングセッションに参加した従業員の数、および作業領域で従業員が行った改善の数になると提案しました。コンサルタントは、第3の指標で作業を開始できると彼らに伝えましたが、最初の2つは達成したい結果とは関係がありませんでした。

人事対策に影響するものは？

この話は職場で永遠に続いているようです。問題の一部は、人事担当者がサービスの提供だけで忙しくなり、データの収集と成功と貢献度の測定に加えて、時間がかかることです。少なくとも中小企業では、これは事実です。

大規模な企業や大学や州の省庁などの組織は、より多くのデータを収集しますが、多くの場合、貢献を証明する必要性は低くなります。中小企業や組織の多くは、従業員を扱うグループを持つことに非常に感謝しており、人事対策を求めることができませんでした。

HRがデータを収集し、実績とともに測定基準の1つは、雇用単価です。 SHRMは、米国で初めて、雇用単価を測定するための新しい人事基準を開発する取り組みを主導しています。このような標準が組織での測定に必要なものを確認する必要があります。

組織が考慮すべきもう1つの指標は、採用までの時間です。はい、タイムラインの作成に関わるすべての要素を制御するわけではありません。採用プロセスの長さを測定することで、他の人の助けを借りることができる改善の基準が得られます。

一般的に、望ましい成果や成果物を決定せずにトレーニングや継続的な改善プロセスを開始することは望ましくありません。時々、あなたはただ正直であり、経営開発を提供することは、必ずしもマネージャーではなく、数値的に測定可能であるわけではない、アイデアと進捗についてであると決定し、各マネージャーの業績開発計画に示されます。

組織が測定することが知られている他のHRプロセスには、継続的な改善プロセスがコスト削減に与える影響、および時間内または関連するステップにおける作業プロセスの改善が含まれます。 1つの例では、人事部の従業員8人の部門が、採用プロセスで行った手順を図にまとめました。彼らは従業員を雇うために248ステップを踏んだことを発見しました。彼らはステップを分析し、それらの多くを破棄または統合できると判断しました。

数週間後、彼らは半分のステップを排除しましたが、プロセスはまだ同じ時間を要しました。彼らはエンパワーメントの問題を抱えていることを発見しました。人事部長は、プロセスの特定のマイルストーンで署名を要求したため、会社の採用までの期間を10日延長しました。

書類は何日も彼の机の上に埋められていた、そしてスタッフは彼の署名なしで続行する許可を持っていなかった。彼の優先事項は、彼が務めた経営陣でした。かつて彼のスタッフに真の力が与えられた後、会社全体の採用マネージャーは、採用までの時間の改善に興奮しました。

ビジネスへの人事の貢献を測定する

部門とそのサービスの効率と品質だけでなく、部門全体のビジネス全体への影響についても、HRを確実に測定する必要があります。これらは、CEOとシニアチームの注目を集める測定可能要素です。

尊敬されるHRの思想的リーダーであるジョン・サリバン博士によれば、

残念ながら、人事や採用で指標を作成する人のほとんどは、CEOの戦略的な考え方を本当に理解していません。そして、その結果、CEOと実行委員会に報告される測定基準は、積極的な行動を起こしません。これは、CEOが組織の戦略的目標に焦点を当てているためです。したがって、収益、生産性、イノベーションの増加などの戦略的目標を直接かつ明確にカバーしていない指標は、経営幹部の行動を促しません。

サリバンは、人事部門がこれらのような要素を測定して共有することを推奨しています。

従業員1人あたりの収益：CFOは、標準的な労働生産性測定として広く受け入れています。組織の労働力のアウトプットの価値に焦点を当てています。
新規採用者の質の向上（採用者の質の向上）：「すでにドルで測定されている、または販売、コレクション、コールセンターの担当者など、数値で定量化されている職種に焦点を当てる」と彼は言う。
あなたのキーのトップパフォーマーの喪失と仕事を置き換えるのは難しい
従業員調査を使用して、組織の生産性、品質、または特定された別の重要な要素を向上させるのに役立ったHRプログラムを特定します。
人事戦略計画の目標の達成された割合。

HRで使用する測定値を決定する方法

平均的な人事部門が提供する機能の数が多いため、すべてのことを測定することはできません。何を測定するかを選択する際、組織のビジネスニーズ評価は、従業員、同僚、および幹部があなたの最も重要な人事対策であると信じるものについて通知します。

2番目のオプションは、組織の成功に不可欠なプロセスを調べることです。 3番目の考慮事項は、どのHRプロセスが組織に最も費用をかけるかを決定することです。 4番目は、どの人事対策が従業員のスキルと貢献を最も成功裏に発展させるのに役立つかを決定することです。

これらの要因から、実行可能なHRスコアカードまたは主要業績評価指標（KPI）を作成し、測定することを決定した各プロセスの基本測定値の確立を開始します。ほんの数人から始めて、自分の時間とスタッフに自分ができる以上のものを押し付けすぎないようにしてください。多くの人事指標をあまり使用しないよりも、1つまたは2つの操作を一貫して測定する方が適切です。