パフォーマンス管理を使用する

現在の業績評価プロセスの対象となるときに経験する投資収益率にうんざりしていますか？パフォーマンスの評価とレビューへのアプローチを変えていますか？パフォーマンスの管理と開発に取り組むより良い方法があります。業績管理プロセスは、従業員の成功を支援する作業環境の作成に役立ちます。

パフォーマンス管理を新しい方法で処理することにより、生産性、モチベーション、および士気を向上させることができます。著者のロバート・バカルとのこのインタビューで パフォーマンス管理 （McGraw-Hill Professional）、私たちはあなたが別の方法で何をすべきかを探るお手伝いをします。

スーザンヒースフィールド： ロバート、業績管理に関する本で、マネージャーが従業員にフォームを配り、前年度の評価とレビューを提出するという従来の年次評価の代わりに何をお勧めしますか？

ロバート・バカル： これに対するいくつかの答えをあなたに与えることができます。基本的な原則から始めましょう。パフォーマンス管理とは、全員に成功と改善をもたらすことです。そのためには、マネージャーと従業員がコミュニケーションプロセスで協力して、成功への障壁を特定し（従業員と仕事のシステムのどちらからのものか）、それらの障壁を克服する計画を立てる必要があります。

したがって、ある意味では、それを行うすべてのメソッドが成功します。評価と年次レビューには、これを実現するための詳細がありません でなければ マネージャーは優秀です。私の提案は、パフォーマンス管理時間の90％を年間を通してパフォーマンス計画とコミュニケーションに集中させることです。そして、特定の測定可能な目標に移動します。

完璧なシステムはありません。私たちがする必要があるのは、パフォーマンスを向上させる方法を見つけることです。時には、マネージャーと従業員がそれぞれの状況で使用するのに最適な方法を見つける必要があることを意味します。

ヒースフィールド： レビューまたは評価セッションでの議論の焦点は何ですか、または私はそれをパフォーマンス開発会議と呼びたいと思いますか？

バカル： 私はこの質問が好きです たくさん。最も重要な単一の複合的な質問は次のとおりです。あなたの仕事をより困難にしたものは何ですか、そしてあなたがより生産的になるのを助けるために私達が来年何をする必要があるのですか？

ディスカッションは前向きである必要があり、従業員の「赤字」だけでなく、ワークフローや仕事上のコミュニケーションなどの赤字にも限定される必要があります。

ヒースフィールド： マネージャーに、報告する人とのセッションをどのくらいの頻度で開催することを勧めますか？

バカル： マネージャーは数週間ごとに1回、非公式の短い会談をすることをお勧めします。少し整理された四半期ごとのディスカッションを開催します。単なるレビューである年末のレビューをスケジュールします。

年末の見直しが行われるまでに、すべてが以前に議論されているはずです。驚く様な事じゃない。

ヒースフィールド： マネージャーと従業員の両方の生産性を高めるように設計された職場環境で、各従業員から最高のパフォーマンスと価値を引き出すためのコミュニケーションシステムをどのように確立しますか？

バカル： それは私が呼ぶものだと思います コンサルティング質問。つまり、誰にでも合うレシピを提供することは不可能です。答えは、状況によって異なり、組織の診断を行わなければ、結局何も言わずに何も提案することはできません。

つまり、それぞれの組織は異なっており、異なる点から出発しているため、異なるものが必要です。

ヒースフィールド： 従業員のパフォーマンス管理に関する一般的な考え方は何ですか？

バカル： 前向きであること。責任はありません。問題解決。継続的なコミュニケーションを維持します。驚く様な事じゃない。フォームは取るに足らないものであり、実際の目的にとって重要ではありません。

すべて 従業員ベースの要因だけでなく、障壁も考慮する必要があります。個々のマネージャー-従業員ベースで評価方法を交渉する柔軟性は重要です。

それは後で私の新しい作品の一部です。 付加価値パフォーマンス管理。柔軟なシステムのロジックの概要を説明します。

ヒースフィールド： 典型的な組織の現在の評価システムに変化を起こさせるにはどうしますか？

バカル： それは別の「状況による」です。標準的な答えであり、それでも良い答えは、重要な変更をトップダウンにする必要があるということです。 CEOはVPと共に新しいシステムを使用します。 VPは、それをエグゼクティブディレクターとともに使用します。また、CEOは、VPを報告スタッフと一緒にプロセスを複製するなどの責任を負います。

の その他の 方法は、上級管理職の意欲の兆候がない場合（そしてそれは一般的です）は、組織の中央と下部に成功のポケットを構築することです。すぐに会社全体のシステムが向上するわけではありませんが、システム全体が粗末な状態になるよりはましです。

言い換えると、戦略は次のとおりです。「サポートが不足しているため、これを好転させることはできません。そこで、見つけられる可能性のある場所ならどこでも達成できることを見てみましょう。 いくつか サポート。"

ヒースフィールド： この最後のロバート、私の個人的な哲学を共有します。組織の人々は、上位の管理者が変更をサポートしていないため、何かをしたり何かを変更したりすることはできないとよく言っています。

これは不作為の言い訳だと思います。幹部が提案された変更に積極的に取り組んでいる、または変更を禁止していない限り、常に、自分が管理している作業領域に変更を加えることができます。

それを共有してくれてありがとう。これをもっと多くの人に信じてもらいたい。彼らの職場は、より多くの行動とより少ない言い訳でより良いものになるでしょう。さらに、それは彼ら自身の士気と自己イメージのために不思議に思うでしょう。

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Robert Bacalは、業界のカンファレンスやイベントで定期的に講演するトレーナー、コンサルタント、作家です。ロバートは彼のウェブサイトでオンラインで1200以上の仕事関連の記事へのアクセスを提供しています。 Robertに連絡してください。