後継者の計画と開発に9ボックスマトリックスを使用する方法
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ナインボックス方式を使用して人材を評価および育成することには、複雑さの欠如を含むいくつかの利点があります。ツールはシンプルかもしれませんが、ツールを使用する人々のダイナミクスはそうではありません。チームがこれまでにこのようなランキングの演習を行ったことがない場合に生じる可能性のある不安の量を過小評価しないでください。
9ボックスマトリックスの定義
ナインボックスマトリックスは、雇用主が社内昇進の有望な候補者となるハイパフォーマーのプールを特定するのに役立ちます。企業は、才能を外部から獲得することは、潜在的な可能性のある内部の候補者を特定するよりもはるかにコストがかかることを知っています。
マトリックスの9つのボックスは、従業員のカテゴリの説明を提供します。経営陣は、各従業員について話し合い、それらをマトリックス内の関連するボックスに割り当てる必要があります。
チームのすべてのメンバーが、トップパフォーマンスボックスに所属する従業員に同意すると、昇進の可能性が高い候補者を特定することに成功しました。マトリックスの9つのボックスには、Core Contributor、Solid Performer、Starなどの説明的なタイトルがあります。
9ボックスマトリックスのパフォーマンスと可能性、およびその利点の詳細については、8を参照してください。 後継者育成計画とリーダーシップ育成のためにパフォーマンスと潜在的な9ボックスマトリックスを使用する理由。
下地を敷く
ナインボックス方式を初めて使用する際に役立つ情報を入手してください。 ナインボックスはチームに最適であり、プロセスの使用経験がある人が円滑に進めることができます。これは、人事担当者、ODコンサルタント、リーダーシップ開発または後任計画の責任者、または外部コンサルタントである可能性があります。
チームが数回使用すると、通常は自分でそれを行うことができますが、対話を促進したり、メモを取ったりすることは依然として役立ちます。タレントマネジメントの実践者として働いている場合は、専門知識を持って誰かを隠そうとします誰かを雇ってあなたの最初の人を案内するか、少なくとも誰かと協力してあなたを準備してください。
事前の打ち合わせがあります。 9ボックスのグリッドを調べ、チームで使用する前にプロセスを実行して、全員が目的とプロセスを理解してサポートしていることを確認します。グリッドに記入する方法のメカニズムと、いくつかの仮想例を確認します。
パフォーマンスを評価する方法（リーダーシップコンピテンシーモデルがある場合はそれを使用）と、特定の潜在的な基準を使用して潜在能力を評価する方法を事前に決定するのが最善です。パフォーマンスについては、1年だけでなく、3年平均を使用するのが最適です。特に会議の行動や機密性に関しても、基本ルールを事前に確立します。
いくつかの準備に従事。 各マネージャーに自分の従業員の9つのボックスグリッドを記入してもらい、ファシリテーターにそれらを収集して統合してもらいます。また、現在の年数、多様性のステータス、保持リスクなど、その他の関連情報を要求することもできます。
各マネージャーに直属の部下マネージャーをプロットさせることができます（リンゴをリンゴと比較していることを確認するために、一度に1レベルずつ）。次に、すべての名前をレベルごとに1つのマスター組織グリッドに統合します。
2〜4時間の会議で開始することもできますが、1〜2回のフォローアップ会議で終了することも期待できます。各参加者の統合グリッドのコピーを用意します。会議の進行役またはコンサルタントとして、会議のリーダーに結果のプレビューを提供し、特にチームで作業するのが初めての場合は、潜在的な地雷について話し合うことができます。
メソッドを使用する
チームを始めましょう。 意見の相違がほとんどないと思われるマトリックス（最高のパフォーマンスと可能性）の1Aボックスで誰かを選ぶのは簡単です。従業員のスポンサーマネージャーに、評価の根拠を説明するよう依頼します。さまざまな理由を尋ね、他のすべての人にコメントを求めます。
急がないでください。このプロセスは議論のために機能します。最初は遅いように思えるかもしれませんが、チームがプロセスに慣れるにつれてペースは速くなります。
「ベンチマーク」を確立します。 すべての当事者が発言する機会を得た後、何らかの合意が生じた場合は、他のすべての人と比較するための高いパフォーマンスと可能性（1A）のベンチマークがあります。チームの認識に不一致がある場合、彼らは通常そうするのでフィードバックに基づいて考えを変えたいかどうかをスポンサーマネージャーに尋ねますが、そうでない場合はそのままにします。ベンチマークを確立するまで、別の従業員の名前を選んで話し合います。
時間が許す限り多くの名前について話し合ってください。 次に、9ボックスマトリックスの1Aボックスで残りの名前について話し合い、境界ボックス（1Bおよび2A）に移動します。次に、3Cボックスに移動し、再び、対話を促進して、パフォーマンスと可能性が低いという別のベンチマークを確立します。一人一人または時間の許す限り多くの議論を続けます。
各従業員の開発ニーズと行動について話し合います。 時間に余裕がある場合、またはフォローアップ会議で可能性が高い場合、チームは各従業員の個別の開発計画（IDP）について話し合うことができます。後継者育成計画では、右上隅のボックス（1A、1B、および2A）に焦点を当てる必要があります。これは、組織の潜在的な可能性の高いプールを強調するためです。
別のオプションとして、評価のディスカッションの一部として開発について話し合いながら、その人の長所と短所について話し合うことができます。成績の悪い人（3C）については、アクションプランについて話し合い、合意する必要があります。
継続的なメンテナンス
開発計画を監視するための四半期ごとのフォローアップ。 監視とフォローアップがなければ、開発計画が無視されるか、抜け落ちる可能性が高くなります。人材育成に強い決意を持っている組織は、他の重要なビジネス指標と同様にIDPを追跡します。測定されるものは通常行われます。
少なくとも年に1回、評価プロセスを繰り返します。 組織は動的であり、人々は常に行き来しており、パフォーマンスと潜在力の認識は結果と行動に基づいて変化する可能性があります。定期的に開発計画を再評価および更新するプロセスを再検討することが重要です。
